BHP w Polsce

BHP to nie wszystko

W Polsce termin BHP tłumaczy się niestety często jako „Biuro Hamowania Produkcji”. W powszechnej świadomości służby BHP funkcjonują w świecie dziwnych wymogów – narzuconych przez ustawodawcę lub branżę – i utrudniają innym pracę. Tymczasem pozostali pracownicy są zainteresowani przede wszystkim pracą i zarobieniem pieniędzy. Wygląda to tak, jakby dwie organizacje funkcjonowały w opozycji. BHP jest natomiast jednym z elementów zarządzania bezpieczeństwem.

Rodzi się pytanie, czym w takim razie jest zarządzanie bezpieczeństwem? Przede wszystkim to integralna część zarządzania całym przedsiębiorstwem. Warto zrozumieć, że skuteczne zarządzanie bezpieczeństwem nie sprowadza się do zatrudnienia personelu odpowiedzialnego za BHP i spełniania wymogów prawnych. Wymaga wysiłku całej organizacji, by wspólnymi siłami zapewnić bezpieczeństwo w przedsiębiorstwie.

Często okazuje się, że nawet najsprawniej działający personel ds. BHP to za mało, by skutecznie zapobiegać wypadkom. Brakuje zaangażowania osób odpowiedzialnych za organizację pracy, wspartego odpowiednimi procesami, narzędziami i programami. Zarządzanie bezpieczeństwem jest więc obszarem dużo szerszym niż BHP, rozumiane jako zbiór zasad i przepisów dotyczących bezpiecznego wykonywania pracy i wiedzy służącej zapewnieniu właściwych warunków pracy. Podsumowując BHP, jest oczywiście bardzo istotne – ale stanowi jedynie część całego systemu zarządzania bezpieczeństwem.

Zarządzający odpowiadają za bezpieczeństwo

Efektywność zarządzania bezpieczeństwem w dużej mierze zależy od poziomu świadomości managementu. To trudny temat, ponieważ najczęstszym błędem jest właśnie niedopilnowanie by całe kierownictwo firmy rozumiało swoją rolę. Zaangażowanie kierownictwa jest kluczowym elementem systemu zarządzania bezpieczeństwem. Po pierwsze wszyscy zarządzający muszą zrozumieć swoją rolę i przyjąć rzeczywistą odpowiedzialność za bezpieczeństwo w ramach swojego obszaru. W DuPont mówimy o tzw. „odczuwalnym przywództwie” w bezpieczeństwie. Zarząd nadaje kierunek działania i jest odpowiedzialny za określenie ram działalności, również w zakresie bezpieczeństwa. Przy czym ważne jest, żeby nie były to puste zapisy na potrzeby mediów i udziałowców.

W DuPont bezpieczeństwo jest jedną z wartości firmy. Tymczasem organizacje często komunikują – „bezpieczeństwo jest naszym priorytetem”. Choć z pozoru podkreśla to jego rolę, w rzeczywistości rodzi wiele pytań. Priorytety się zmieniają, a wartości nie. Jeżeli organizacja odnosi się do bezpieczeństwa jako wartości, znaczy to, że jest ono jednym z decydujących czynników przy podejmowaniu decyzji. Rolą szeroko rozumianego managementu jest więc stworzenie dla tych wartości norm funkcjonowania i zasad. Na tym poziomie powstają polityki, które później przez kolejne poziomy organizacyjne zamieniają się w standardy czy w instrukcje stanowiskowe.

Dawać przykład i wymagać

Kolejną rolą kierownictwa na każdym poziomie organizacyjnym jest wymaganie pewnych podstaw od swoich podwładnych i egzekwowanie stosowania zasad. Oczywiście to sam manager musi być wzorem i pokazać zaangażowanie. Znam przypadki wprowadzenia rozbudowanych programów bezpieczeństwa, po których prezes pojawiał się na hali produkcyjnej bez wymaganych ochron indywidualnych… To potrafi zniweczyć wieloletni wysiłek. Poza tym trzeba wymagać – postawić pewne cele i rozliczyć je, jednocześnie nie zapominać o motywacji oraz efektywnie komunikować się z podwładnymi. Pracownik powinien czuć, że jego opinie są szanowane i bierze się je pod uwagę. Takie postawy można przenosić na każdy poziom zarządzania.

W praktyce postawa i zaangażowanie wyższego kierownictwa przenosi się na podstawowy poziom zarządzania – na przykład kierownika brygady. Oczywiście będzie on miał inne zadania niż np. dyrektor zakładu, natomiast mechanizm jest ten sam. Taki kierownik powinien dbać, by do jego pracowników docierały odpowiednie komunikaty, a jednocześnie wymagać pewnych postaw i działań w zakresie bezpieczeństwa. To do jego obowiązków należy prowadzenie cyklicznych spotkań w zakresie bezpieczeństwa. Tym samym pokazuje, że również dla niego jest ono istotną wartością.

Kluczowe są postawy bezpośrednich przełożonych

Najczęstsze błędy wynikają z tego, że im bardziej w głąb organizacji, tym mniej postawy zarządzającego przekładają się na podwładnych. Na końcowym etapie komunikacji jest właśnie kierownik brygady, który musi zadbać, żeby jego ludzie zapoznali się ze zmianą procedury, albo ostrzeżeniami związanymi z wypadkiem, który zdarzył się w podobnym zakładzie lub innym dziale firmy. Od postawy kierownika zależy skuteczność wprowadzenia zmiany. W takich przypadkach często wymagane jest formalne potwierdzenie pracownika, że zapoznał się z danymi treściami.

W żadnej firmie nie można mówić o skutecznym zarządzaniu bezpieczeństwem, jeśli kierownik jedynie z braku zaangażowania położy dokument na stole i powie: proszę się podpisać… Z drugiej strony kierownik może być bardzo skutecznym wsparciem dla wprowadzanych zmian – wystarczy, że odpowiednio przeanalizuje treści i prostym językiem przekaże podwładnym w jaki sposób zmieni się ich praca, upewniając się, że zrozumieli na czym to zmiana polega. Dzięki temu szansa, że nowy sposób działania zacznie funkcjonować, jest dużo większa.